典型案例｜陕西移动：着力推进“三中心”定位转型，提升物资供应保障能力

发布时间：2022-12-13 来源：中国仓储与配送协会　　

一、企业介绍

中国移动通信集团陕西有限公司（以下简称“陕西移动”）隶属于中国移动通信集团有限公司（以下简称“集团”），是集团在陕西设立的全资子公司。陕西移动注册资本31亿元，于1999年7月成立，2002年7月1日在香港、纽约成功上市。目前，陕西移动已经建成覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的移动通信网络。公司客户规模、网络规模、服务水平、品牌价值等综合实力指标均在陕西通信行业名列前茅。陕西移动与陕西省各级政府单位在网络基础设施、大数据与云计算、“互联网+”等领域开展深度合作，共同建设丝路网络工程、智联三秦工程、云端陕西工程、宽带乡村工程、数字赋能工程，助力陕西大力发展枢纽经济、门户经济、流动经济。

集团在全国建设大区库和省库两级集中仓储物流体系，分别建设了华北、华东、华南、西南和西北五个大区物流中心。陕西移动负责西北大区物流中心的运营和管理，服务范围包括陕西、甘肃、宁夏、新疆、青海、西藏6个省区，提供通信建设类物资的集中调度供应，同时西北大区物流中心与陕西移动省物流中心同址合署办公，负责陕西移动全省通信建设物资的集中仓储和配送管理。

集团西北大区物流中心自2013年正式投产，累计周转物资超过100亿元，通过VOI库存管理模式（供应商拥有库存），深入推进西北大区物流中心“三中心”——通用物资供应中心、紧要物资备份中心和多级融合协同中心职能定位转型，提升物资供应保障能力，实现集团与供应商的高效协同，促进通信产业链的持续、健康发展。

二、案例内容

通过集中物流、统筹运营，有效牵引各省公司快速构建省内物流供应体系，大区物流中心有效平抑了各省需求的波动，保障通信物资的顺畅供应。但随着各省公司物流体系建设逐步完善，各省公司自行开展物资仓储物流执行的能力显著提升，大区统筹运营优势在逐步减弱。集团要求大区运营要顺应公司当前战略发展变化，围绕创世界一流企业、做网络强国、数字中国、智慧社会主力军的目标，结合集团在新形势下的业务定位，客观分析国际国内形势下供应链发展现状以及各省公司物流管理水平的变化，对大区现有的运作模式进行优化调整，提出大区物流“三中心”定位转型，即构建通用物资供应中心、紧要物资备份中心和多级融合协同中心。

陕西移动按照集团“转模式、调结构、降总量、提效率”的战略规划，切实强化降本增效，融合信息化发展，结合西北大区运营工作实际，稳步推进大区“三中心”定位转型，着力提升通用物资供应能力、应急物资储备能力和多级融合协同中心运营能力，充分发挥大区实体价值；强化大区实体入库物资的质量管理，深化大区与各省公司的协同运营，积极落实运营整改，不断提升大区运营价值。

（一） 巩固提升通用物资辅助供应能力

1.做大VOI库存管理体量，强化大区物资实体供应能力

西北大区始终将提升大区实体供货体量，为陕西、新疆、甘肃、宁夏、青海、西藏等省公司提供更高质量的实体供应服务作为发挥大区运营价值的首要任务。通过大区物资运费减免政策的引导，进一步拓展新疆、甘肃、宁夏等省公司通过大区实体方式进行对光缆、光缆交接箱、光缆接头盒、光纤配线架等物资的领用，节约省公司运费。2021年，西北大区为陕西、新疆、甘肃、宁夏和青海等省公司供应物资包括普通光缆、带状光缆、光缆接头盒、光分路器、光缆分纤箱、馈线、配线架、光缆交接箱等10大类，实体流转占比超过73%，流转物资金额超过4.75亿元。

2.开展主动需求预测，提高物资供应安全性

通过历史领用数据建立需求数据模型，发现需求与实际使用的偏差，对存在较大偏差的需求进行修正，为大区备货提供良好支撑。

建立常态化的主动备货机制，随时响应物资需求。变“以省公司需求计划为依据”的备货模式为“大区库主动预测主动发起”的动态备货机制，提升大区库备货的灵活性和高效性，如图1、图2所示。

图1 “以省公司需求计划为依据”的备货模式

图2 “大区库主动预测主动发起”的动态备货机制

大区库根据主动预测或需求汇总结果，建立大区补货模型，指导补货计划和补货批次的制定。供应商根据补货计划进行备货，并把物资配送至大区库，各省市公司根据自身需求占用物资并按时领用，各省公司定期根据领用物资量与供应商进行结算，提升供应商与大区库的协同水平。

3.联合新疆公司，开展份额共享协同管控

集团集中采购管理流程规范中，采购份额是直接分配到省公司，由省公司负责采购份额执行和管理。由于省公司采购份额执行与大区VOI储备库存信息的不对称，会发生大区库存储备有A供应商的物资，省公司却采购了B供应商的物资。西北大区联合新疆公司，深入开展大区与省公司物资采购份额协同，省公司采购份额移交给西北大区代为执行，西北大区根据省公司采购份额，灵活进库存储备和采购分配，实现大区库存快速周转、省公司需求快速响应，推进大区与省公司融合运营，如图3所示。

图3 西北大区物流中心份额共享协同流程

与此同时，建立从需求协同、采购协同、领用协同、配送协同、结算协同的全流程协同规范。①需求协同，通过新疆公司历史领用数据建立需求预测模型，制定库存上下限值，对存在较大偏差的需求进行修正，确保预测数据的合理性。②采购协同，新疆公司光缆物资采购份额由西北大区代管，西北大区根据份额执行情况，按照时间进度，对各供应商份额进行灵活分配，实现大区备货物资的快速周转，防止发生滞库。③领用协同，西北大区指导新疆公司推进“以领代订”，以领用单数据为基础，生成采购订单。④配送协同，西北大区建立配送信息通报机制，对新疆公司的物资配送任务进行每日通报，加快配送和到货信息的传递，确保新疆公司掌握发运信息，提前做好到货接收准备。⑤结算协同，西北大区结合SCM系统调度数据，定期向新疆公司核发大区领用结算核对单，新疆公司以核对单为依据，向供应商完成到货付款。

（二） 逐步搭建紧要物资备份供应能力

1.建立西北大区应急物资储备目录，提高应急响应能力

为满足新疆公司维稳需求，在西北大区实体管控目录的基础上，针对新疆公司特殊维稳需求，建立西北大区应急物资储备目录，明确大区应急物资的储备范围、储备规模、储备时限、供应要求等管控标准，确保大区储备应急物资能够真正发挥应急功能，如表1所示。

表1 西北大区物流中心应急物资储备目录

西北大区专门在与新疆公司光缆采购份额协同运营的基础上，积极推进拓展份额协同范围，计划将光缆交接箱、光缆接头盒也纳入份额协同管控，提高西北大区应急物资的储备能力和管控能力。西北大区向新疆公司承诺服务时效，应急物资可在接到需求后2日内完成发货、5日内送达新疆公司省库。2021年，西北大区向新疆公司通过实体供应普通光缆112799皮长公里、馈线181公里，物资金额超过1.39亿元。通过大区中心实体库存供应的物资，可以减免供应商到大区中心之间的运费，为新疆公司节约运费130万元。

2021年7月24日，郑州发生洪涝灾害，按照集团统一部署，紧急了解河南公司物资需求，西北大区即刻成立应急保障小组，积极协调各方资源，筹备河南公司抢险救灾物资，开展跨区应急供应。7月25日，西北大区一次性向河南公司发送光缆物资2805皮长公里，物资金额约为500万元。

图4 西北大区物流中心应急物资供应

2.提升质量检测能力，应对潜在质量风险

按照集团质量管理“品质护航”行动部署与“网格化”检测深化要求，陕西移动建设质量检测实验室，稳步提升西北大区质量检测能力，抵御潜在质量风险。在大区现场配合支撑质量管理“四位一体”体系，开展大区检测、到货检测、飞行检测等手段提前把关物资质量，大区实体储备物资为经检测质量合格的物资，减少省公司收货的重复检测工作量。

质量检测实验室具备配置查验、抽样自检、第三方测试送检和省内飞行检测等能力。目前可以完成检测22类一级集采重点产品、二采可检测产品12类。配置查验和自检方面，已全部涵盖了大区实体物资的检测需求，如图5所示。按到货批次抽取产品到实验室用检测仪器进行各类指标检测。自检涉及通信物资8类：光缆、天线（除TD天线外）、无源器件、馈线、馈线连接器、分纤箱、光交箱、软跳纤。2021年，累计开展1504批次到货验货，随机抽检320批次，应用“云抽检”设备46次，收集 334个“质量随手评”问题工单，问题解决率100%，存在质量问题的产品批次均按合同追责，有力保障公司通信网络建设及市场拓展。

图5 西北大区物流中心质量检测设备

（三） 持续增强多级融合，协同供应能力

1.大区库—省库协同运营，提高周转效率

发挥大区库—省库同址优势，对新纳入大区管控的小型化PTN、天线、无源器件等物资进行大区VOI实体储备管控，降低陕西移动省库库存量，发挥大区运营价值。通过梳理大区—省库实体协同对接流程，通过供应链系统“以领代订”集成管控，明确融合协同运营流程，实现从物资需求、大区补货、省公司领用、大区调度、省公司订单下达、物资到货接收的全流程衔接管控，大区库存与省库库存动态协同平衡，实现以大区VOI储备，省库库存快速响应需求的高效协同运营，发挥大区运营价值，如图6所示。

图6 融合协同运营流程

2.完善产品化库存管理机制

拓宽VOI模式在省库产品化物资的应用范围，强化安全库存管理，并推进全省库存联动管理，形成科学化和精细化的库存控制策略，实现库存成本控制和服务响应水平的平衡。

推行基于内外部协同（省公司、地市公司、供应商）的产品化库存策略。推行省公司、地市公司和供应商的内外部协同机制，通过分批补货和省市调拨机制对库存进行有效管控，实现库存与需求、采购、供应商协同的产品化库存管理策略。

推进省内VOI管理模式应用。产品化管理物资因实施批量采购，常因需求预测不准确导致库存偏高，为降低全省库存水平，实施集约化运营，在省内推进VOI管理模式的应用，加强与供应商的协同。

三、主要创新点

（一）做强VOI库存管理，提高物资周转效率

西北大区通过VOI库存管理，强化大区—省—供应商的协同运营，在物资所有权仍属于供应商的情况下，提高集团对物资的管控效率，实现集团所需物资的快速响应，同时降低了供应商的存储压力。西北大区物流中心在供应链条中起到了平抑需求波动，实现从需求端到供应端的全面收益，促进了通信产业链的健康发展。

（二）建立大区—省份额共享机制，有效发挥大区战略意义

西北大区建立了大区—省份额共享机制，该机制有效提升了大区集中存储、紧急供应的战略意义。

（1）提前备货，解决信息不对称矛盾。通过大区—省份额共享机制，省公司每月18日将供应商份额比例信息上报大区，降低省公司需求计划不准确对大区备货的影响，解决了双方信息不对称的管理矛盾。

（2）及时补货，减少供应风险。大区根据省公司所提供的供应商份额比例信息，进行安全库存比例调整，并监控库存水平，及时补货，减少物资供应的风险。

四、取得成效

（一）内部协同管理更加规范高效

通过制定产品化采购管理办法等制度文件，以规范化文件形式明确对各部门、各环节协同管理的标准要求和规范操作指引。加强内部计划部、网络部、工程部、采购部、各市公司等部门的协同管理，构建一流的供应链协同管理体系。

（二）全省库存水平大幅下降

通过提升大区三中心职能服务能力，推进大区—省融合协同管理，全省库存量下降明显，全省库存总量从4.4亿元下降到3.46亿元，下降幅度超过21.3%，全年节约资金占用成本超过450万元，取得了良好的经济效益。随着库存量的下降，仓库数量和面积也同步下降，取消地市租赁仓库1个，年度节约库存租金80万元。

（三）物资供应效率快速提升

通过公司内外部的协同管理，形成了“大区库—省库—市库”的多级仓储体系，一体化物资的响应及时率得到明显提升，物资需求响应率从95%提升到98.6%，有效发挥一体化协同供货效应，降低物流成本。逐步强化省公司对全网物资的集中管控能力，实现全网物资供应情况在省公司层面的可见、可控、可管，实现一体化协同供应集中运营管理价值。