典型案例|中国移动：构建实物数智化管理的全生命周期大协同体系

发布时间：2022-11-01 来源：中国仓储与配送协会　　

一、企业概况

中国移动通信集团（以下简称“中国移动”）作为国内通信三大运营商之一，成立于2000年4月20日，注册资本3000亿元，资产规模超1.8万亿元，每年物资采购额约2000亿元，基站总数近400万个，是全球网络规模最大、用户数量最多、盈利能力和品牌价值领先、市值排名前列的通信运营企业。历经20多年的发展，中国移动作为我国通信产业的龙头企业，于2022年2月入选十大“国之重器”品牌特大型企业。中国移动设立采购共享中心，负责全集团采购与物流的生产运营与供应链管理，承担着推动通信产业内外的物资供应链向绿色、循环、低碳方面健康发展和打造数智、低碳、绿色、节能供应链物流体系的重要任务。

中国移动通信集团广东有限公司（以下简称“广东移动”）是中国移动在广东省设立的全资子公司，是我国通信行业中规模最大的省级公司，下设21个地级市分公司，负责辖管中国移动五个大区库中的华南大区库。广东移动自成立以来长期关注自身物流管理水平的提升，深入探索和实践物流作为“第三利润”源泉理论，目前广东移动已成为中国移动内部供应链管理水平最高的子公司之一。

二、案例介绍

（一）项目建设背景

党的十八大和十九大相继提出要推进绿色、循环、低碳发展。企业库存闲置资产作为一种放错位置的资源，如果能够有效盘活，势必创造出新的利润增长点，推动建设资源节约型社会。“十四五”规划明确提出要坚持经济性和安全性相结合，补齐短板、锻造长板，以深化供给侧结构性改革，分行业做好供应链战略设计和精准施策，形成具有更强创新力、更高附加值、更安全可靠的产业链供应链。

中国移动高度重视供应链绿色发展，2021年明确提出，夯实央企领先，加快大数据、人工智能、互联网、一码到底等先进技术与企业生产高度融合，持续强化物资前端需求、中端库存与后端建设大协同管控，坚持“管变量、压存量、控增量”原则，标本兼治，避免清理完旧呆滞又产生新呆滞，推动建设现代化、数字化、智慧化供应链，全面提升供应链管理效率，释放供应链管理价值。为支撑转型需求和加速融合当前供应链新技术、新理念，中国移动大力构建基于实物数智化管理的全生命周期大协同体系，其中下属公司广东移动在实践中获得了较大的成果。

（二）主要做法

中国移动实物供应链，是指中国移动作为实物采购甲方，由中标的供应商向甲方供应实物，在中国移动内部的实物协同管理涉及网络规划、实物需求、采购订单、库存管理、生产建设、设备维护、资产管理等多个环节。

图1 大协同提升关键业务图

实物数智化管理全流程大协同体系的主要做法是，构建起覆盖外部供应商、内部供应链各专业部门管理的大协同，分别为需求侧协同管理、库存协同管理、库外物资协同管理。具体包括：需求侧加强库存与设计、需求、订单、采购的业务协同；库存管理环节，更加注重库内精细化管理、呆滞物资盘活、差异化补货和库存分层分级管理；物资出库后，加强与建设、维护等部门业务协同，并实施物资库外监管、项目健康度考核以及物资一码到底全流程协同管理工作，如图1所示。

1.需求侧协同管理

首先，是设计与库存协同。近年来，广东移动逐步实现了设计与采购、物流的业务协同联动。在重大项目规划阶段，物流侧主动参与需求设计，合理引导设计走向，确保现有的库存物资/工程物资余料项目得到优先使用；日常以月度等形式通报库存信息，引导需求部门优先通过锁定存量来满足需求，从源头减少采购量，如图2所示。

图2 设计、采购与库存协同示意图

其次，是需求、订单与库存业务协同。在需求管理阶段，以供应商为物资供应协同核心点，针对不同物资类型制定差异化供应链策略，提高物资需求报送准确性。

例如，对投资无线主设备物资采取5/3/2管理模式（根据工程建设进度，第一阶段下达采购需求订单的50%，第二阶段下达需求订单的30%，最后阶段下达剩余需求订单的20%），标准化通用物资采用1/3/3管理模式（市公司每月向省公司报送1次物资次月使用需求计划,供省公司下达订单，地市每月有3次向省仓正常申领物资机会，地市每年有3次向省仓紧急申领物资机会），家庭客户类物资采用7天基数法协同管理模式（根据家庭类物资近7天的日均安装量，为省仓向市公司补货的计算依据，若地市低于安全库存时将由省仓进行补货）。同时，全面应用供应商协同体系，供应商到货前发起到货预约，工程制订出库计划，物流开展实物管理全程监控，如图3所示。

图3 差异化的实物供应模型图

在采购与库存协同阶段，广东移动建立超市平台（将闲置实物进行大范围共享的业务平台）易查库机制，扩大“以存定购”核查范围，将超市共享物资、营业厅物资、在途物资、暂存点物资等均纳入核查范围，做好需求过滤，最大限度杜绝重复采购。同时，深化“以存定购”采购核减机制，如优先请购权、核定采购量、以领代订，实现多系统数据融通。

2.库存协同管理

在库存管理领域，实行精细化管理，充分利用ABC管理法、安全库存、出入库计划等构建多样化管控策略，实现时间、项目、品类多维度预警机制，针对不同库龄物资触发相应的管控机制，如图4所示。

图4 多样化、多维度库存管控机制

图5 闲置库存分级共享管理机制示意图

针对闲置与呆滞库存，建立省市联动的物资及资产超市共享平台，跨地市、跨部门、跨项目共享，实现呆滞物资与资产的全省轻松领用，如图5所示。

采购下单后，对不同物资建立差异化补货机制，主设备采用5/3/2分阶段下单及协同到货模式进行管控，并在库存和领用过程进行“存+用”协同分析，包括到货率、匹配度、出库率、剩余率、建设进度等多维度精准统计，相关的项目建设进度滞后可触发调整后继物资到货计划；配套物资则采用供应商协同到货机制进行管控。

此外，广东移动还从库存和项目两个维度，对关键指标进行日常监控，设立红黄蓝分层分级考核机制，对各市公司进行指标综合健康度评分，如图6所示。对月度得红牌的地市纳入一级管控，省公司将采取督办、约谈等方式，督促地市限期改善并确保落实；黄牌地市将收到公文通报警告并要求限期整改。

图6 物资生产精细化健康度示意图

3.库外物资协同管理

通过物流与建设部门业务协同分工，由工程部门牵头，物流部门紧密配合，将管理触角延伸至库外物资暂存点，遏制库外物资管控不当导致的风险。物资库外暂存原则上不超过30天，特殊情况最长不超90天，超期即触发退库系统预警，如图7所示。

图7 重点工程项目物资生产监控图

针对工程项目已领用出库的物资，建立项目健康度跟踪机制，从领用、暂存、上站、安装、转资、退库、报废等多角度分析项目物资使用的合理性，促进项目加快物资使用和转资。并持续按照市公司和项目维度跟踪订货总量、到货比例、出库比例、安装比例、建设进度数据，科学评价项目建设健康度。

同时，在库外环节还基于实物SN码实施“一码到底”数智化管理，加强对物资出库后，包括暂存点、上站安装、转资直至资产退库报废的持续信息化管理。通过建立SN码智慧管理中台，将供应链系统、财务ERP系统、工程PMIS系统、家庭终端管理系统、网络综资系统、资产EAM系统等相关系统数据融通，通过区块链技术收集各关联系统关键数据进行全流程数据挖掘分析，实现全流程系统实物信息的融合贯通。

三、主要创新与成效

中国移动顺应行业发展趋势，一方面，创新性探索物资管理内部纵横协同及外部产业协同相融合，充分发挥物资管理价值，构建“设计、需求、采购、库存、建设、资产”融合闭环的供应链业务大协同的创新管理体系，如图8所示。

图8 基于业务模式的内外部产业协同图

另一方面，创新性将供应全流程各环节的系统打通数据接口，构建起物资管理智慧中台，可实时为重点建设项目提供健康度的智能分析、能实时查询到实物在全生命周期各环节的使用状态。既为生产建设提供高效物流支撑，又确保了实物生产全生命周期的管理安全，如图9所示。

图9 实物“一码到底”全生命周期业务贯通图

中国移动通过构建实物数智化管理全生命周期大协同提升体系，面向企业内部，大幅提升了公司实物生产效率，明显降低企业运营成本。以试点公司广东移动为例：在供应链管理方面，2021年较上年度库存周转率提升53%，月均超一年呆滞库存金额下降47%，年度呆滞库存占比下降87%；在工程建设方面，物资出库偏离度降低50%，退库及时率提升50%，出库安装结单率超87%。仅2021年度就实现了成本效益约9.3亿元，经济效益较显著。

中国移动面向企业外部，将公司内部实物全业务流程管理提升与各生产企业业务相结合，优化产业供应链各环节的业务流程，以实物SN码为物资生产与使用企业的全生命周期管理提供贯通接口，引导通信产业实物管理向绿色、循环、低碳健康方向可持续发展！

中国移动通信集团采购共享服务中心肖建明、郑祝良、咸宏伟、李佳佳

中国移动通信集团广东有限公司刘晓兵、张勇、陈海华